Unser Kunde:

Unser Kunde ist einer der weltweit führenden Anbieter von Baustoffen mit Hauptsitz in Europa und einem Umsatz von mehr als 20 Milliarden Euro.

Spezifische Situation:

Nach dem Erwerb des größten lokalen Produzenten in einem Wachstumsmarkt übernahm der Kunde auch dessen Führungsteam – gezeichnet durch eine altmodische Führung und Mitarbeitern, denen es an Fähigkeiten und Know-how mangelte, Veränderungen herbeizuführen. Diese waren notwendig, um das Niveau der Tochtergesellschaften der Unternehmensgruppe zu erreichen. Da es nicht der Unternehmenspolitik entsprach, erfahrene Mitarbeiter zu entlassen, entschied der neu ernannte Geschäftsführer, frische Nachwuchskräfte in das Unternehmen zu holen – 20 neu eingestellte High Potentials, die dazu fähig sind, die von der Unternehmensführung geforderten Veränderungen umzusetzen und gleichzeitig von erfahreneren Mitarbeitern zu lernen.
Die Idee zielte auf die Belebung des Geschäfts durch die Einstellung von Führungstalenten als zukünftige Führungspersönlichkeiten im Unternehmen ab.

Der Kunde war an Nachwuchs interessiert, der

• unternehmensintern von der Firma aus- und fortgebildet wird
• in die spezifischen Abteilungen der lokalen Organisation eingebunden ist
• die Abteilungen beim Bewältigen der Übergangszeit unterstützt und
• sie komplett auf die erforderlichen Unternehmensstandards ausrichtet

In das Projekt einbezogene Abteilungen: Finanzen, Marketing, Vertrieb, Personalwesen, Unternehmensanalyse.

Unser Ansatz:

Unsere Analyse des lokalen Marktes zeigte, dass junge Nachwuchskräfte mit guter Ausbildung, Fremdsprachenkenntnissen und weiteren Fähigkeiten, die vom Kunden gefordert wurden, verfügbar sind.
Ziel war es, einen Pool an Kandidaten mit unterschiedlichen Bildungsabschlüssen und aus verschiedenen Städten/Regionen des Landes zu generieren, und Talente zu wählen, die für die Unternehmensorganisation unseres Kunden geeignet sind und neben dem relevanten Bildungsgrad auch Persönlichkeit, Motivation und die notwendigen Fähigkeiten mitbringen, die in der sensiblen Übergangsphase gefragt sind.

• Wir richteten uns über mehrere Kanäle an junge High Potentials:
• Direkter Kontakt zu Professoren/Assistenten an den wichtigsten Universitäten in mehreren großen Städten des Landes
• Direkter Kontakt zu verschiedenen postgradualen Kreisen in verschiedenen Städten des Landes
  Anzeigen auf den größten Online-Portalen und in relevanten Printmedien

Die größten Herausforderungen:

• Die Branche des Kunden ist für junge Menschen nicht sehr attraktiv, da diese eher IT- oder Telekommunikationsunternehmen oder den Konsumgüterbereich bevorzugen.
• Da der Standort des Unternehmens im ländlichen Bereich war, würde das für die Mehrheit der Mitarbeiter einen Umzug für den neuen Job bedeuten.
• Die Kandidaten brachten keine spezifische Berufspraxis mit, sondern waren vor allem Spitzen-Absolventen mit schlechter oder fehlender Erfahrung im geschäftlichen Umfeld; deshalb war der Auswahlprozess noch herausfordernder (sehr große Anzahl an Bewerbungen und keine Verhaltensindikatoren aus einem vergleichbaren Umfeld, die bewertet werden könnten).

Von etwa 1.000 jungen Bewerbern, die interessante, aber sehr ähnliche Profile aufwiesen, bestimmten wir ungefähr 700 Kandidaten im Voraus und planten anschließend mehrere Auswahlschritte, die auch Interviews mit ihnen umfassten.
Schließlich präsentierten wir 48 ausgewählte Kandidaten, die zu 21 Festanstellungen führten.

Eine zusätzliche Herausforderung war es, kundenseitig alle Mitglieder des Teams zufriedenzustellen. Nicht nur der Geschäftsführer, der die Veränderungen im Unternehmen einleitete, war Teil des Auswahlteams, sondern auch die Abteilungsleiter aus der lokalen Unternehmensorganisation, die künftig mit den Neulingen arbeiten sollten. Nach der ersten Präsentation von 20 Personen schlossen wir den Auftrag erfolgreich ab und stellten auf der Kundenseite alle Teammitglieder zufrieden.
Der Kunde stellte sehr talentierte junge Menschen mit sehr guter Ausbildung ein, die auch etwas an internationaler oder praktischer Erfahrung mitbrachten. Nach einiger Zeit bekamen wir die Rückmeldung, dass unsere Kandidaten Führungspositionen in der lokalen Organisation übernahmen und einige sogar internationale Aufträge in der CEE Region.

Unser Kunde:

Unser Kunde ist ein führender europäischer Einzelhändler mit mehr als 50 Mrd. Euro Umsatz und mehr als 300.000 Mitarbeitern. Seit 2012 besteht eine enge Zusammenarbeit und die Suche nach Vorstandsmitgliedern in verschiedenen Ländern wurde erfolgreich abgeschlossen.

Spezifische Situation:

Im Jahr 2008 hat unser Kunde einen neuen Betrieb in einem der osteuropäischen Länder gegründet. Die allgemeine Verschlechterung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen 2009/10 und interne Schwierigkeiten bei der Anpassung der Filialgröße, des Filialstandortes und der Sortimentspolitik führten anfangs zu einer relativ schlechten Performance. Das Ergebnis und das allgemeine Markenimage bei den Verbrauchern, Mitarbeitern und Mitbewerbern haben infolgedessen gelitten. Anschließend hat ein neu ernannter Übergangs-CEO als ersten Schritt einen Umstrukturierungsplan eingeführt, die Situation stabilisiert und eine weitere Verschlechterung der Lage verhindert.
Um das Turnaround-Programm mittelfristig abzuschließen suchte das Unternehmen nach einem neuen CEO, der das Geschäft auf die nächste Ebene bringen sollte – das Erreichen der kritischen Größe durch einen fundierten Ausbau und durch Innovation in der Kundenkommunikation, im Sortiment und im Sourcing-Prozess. Starke Führungsqualitäten und höchste Fachkompetenz in einem vergleichbaren Einzelhandelsumfeld waren die Voraussetzungen für den Erfolg!

Unser Ansatz:

Unsere Erfahrung und Analyse zeigte,

• dass am lokalen Arbeitsmarkt nicht genügend Fachkompetenz verfügbar ist, weder in Bezug auf Quantität, noch in Bezug auf Qualität
• die wenigen potenziell qualifizierten, lokalen Kandidaten waren erfolgreich in ihren aktuellen Unternehmen tätig und keineswegs daran interessiert, solch eine Herausforderung anzunehmen
• geeignete Rückkehrer gab es kaum und diese waren weder daran interessiert, in das Land zurückzukehren, noch für das spezifische Projekt zu arbeiten

Deshalb konzentrierten wir uns bei unserer Suche vor allem auf Kandidaten aus Einzelhandelsunternehmen im gesamten Zentral- und Ost-Europa-Raum

• mit den erforderlichen Kenntnissen in vergleichbaren Wachstumsmärkten und weiterentwickelten Märkten
• mit fortgeschrittenem Know-how in der Einzelhandels-Branche
• mit kultureller Sensibilität für Verbraucher und Arbeitnehmer des Landes

Die vorangegangene Suche eines anderen Anbieters, die vor unserer Suche stattfand, führte zu einer begrenzten Anzahl an Kandidaten, die wir für diesen Auftrag in Betracht ziehen konnten. Darüber hinaus hatte der Kunde bereits viele Bewerber aus unterschiedlichen Märkten abgelehnt.
Wir zielten vorwiegend auf CEE-Länder ab, aber um einen zusätzlichen Pool an Kandidaten zu erhalten, zogen wir ebenfalls Führungskräfte aus Westeuropa in Erwägung, die Erfahrung in einigen der Wachstumsmärkte mitbrachten. Länder, die wir erfassten, waren vor allem die Tschechische Republik, die Slowakische Republik, Polen, Ungarn, Slowenien, Kroatien, Serbien, Bulgarien, Rumänien, Griechenland, Russland, die Ukraine, Österreich, Deutschland und die Schweiz.
Während der sechswöchigen Suche zogen wir 167 qualifizierte Kandidaten aus verschiedenen Ländern in Betracht, mit dem Ziel, Kandidaten auf N-Level und N-1-Level zu finden.

Die größten Herausforderungen während unserer Suche waren:

• Das Einsatzland war nicht attraktiv für die Kandidaten, deshalb waren nur wenige der angesprochenen Kandidaten daran interessiert, das Projekt zu besprechen
• Der Kunde forderte spezifische Sprachkenntnisse, daher kam nur eine sehr begrenzte Anzahl an möglichen Kandidaten für diesen Auftrag infrage
• Der Kunde setzte spezifische Fähigkeiten und Erfahrungen voraus, daher hatten nur wenige Einzelhändler potenzielle Kandidaten in ihrem Unternehmen, die die geforderten Fachkenntnisse aufwiesen.

Nach sechs Wochen des intensiven Markt-Screenings und der Bewertung der Kandidaten präsentierten wir dem Kunden eine Vorauswahl-Liste mit elf Kandidaten aus acht Ländern.
Darüber hinaus stellten wir dem Kunden Informationen über die Grundstruktur und die organisatorische Aufstellung der in Betracht gezogenen Einzelhandelsunternehmen der Region zur Verfügung.

Der Kunde entschied sich für ein Treffen mit vier Finalisten aus drei verschiedenen Ländern. Das Ergebnis der Präsentation war die erfolgreiche Vermittlung von perfekt passenden Kandidaten innerhalb der vereinbarten Frist.
Neben der erfolgreichen Vermittlung war der Kunde an der Einstellung eines zusätzlichen Kandidaten interessiert, den wir für den Einsatz in einem anderen Land empfahlen.